By Carmen Gomez | 11 febrero 2021 | 0 Comments

El trabajo t贸xico en el WFH👉👉

El consejo de un experto para las organizaciones que quieren evitar volverse t贸xicas es abordar las disputas r谩pidamente.

La acumulaci贸n de malos comportamientos que crean un lugar de trabajo 芦t贸xico禄 puede ocurrir en cualquier tipo de organizaci贸n. Incluso las relaciones m谩s profesionales pueden descarrilarse por la falta de respeto o los comportamientos controladores o debilitadores de los colegas.

Y no se ha limitado a trabajar desde casa, dice el psic贸logo de negocios Clive Lewis, fundador de Globis Mediation, que se especializa en disputas laborales.

Durante los 煤ltimos 20 a帽os, Lewis se ha metido en medio de todo tipo de conflictos, desde largas batallas entre equipos m茅dicos y cient铆ficos de alto vuelo hasta problemas interpersonales dentro de las empresas y el servicio p煤blico. Hablando antes de la publicaci贸n de su 煤ltimo libro, Toxic, dice que si bien siempre ha habido lugares de trabajo t贸xicos, el aumento de la legislaci贸n laboral ha sacado el problema a la superficie.

鈥淟os empleados se han vuelto m谩s conscientes de sus derechos y esto ha cambiado el tono de las conversaciones conflictivas鈥, dice. 鈥淓s m谩s probable que las personas hagan referencia a la ley o la pol铆tica en sus disputas, mientras que movimientos como Black Lives Matter y Me Too han contribuido a que las personas se nieguen a soportar jefes abusivos y culturas arraigadas de discriminaci贸n.

鈥淭al comportamiento no solo es simplemente incorrecto y perjudicial para sus v铆ctimas, sino que tambi茅n resulta en una reducci贸n de la productividad, una mayor rotaci贸n de empleados y, a menudo, puede dejar una mancha en la reputaci贸n m谩s amplia de una organizaci贸n鈥.

Disfuncional
Lewis se帽ala que, en 2018, 芦t贸xico禄 fue la palabra del a帽o del Oxford English Dictionary debido a un aumento del 45% en las b煤squedas en su sitio web. Su significado original permanece, naturalmente, pero tambi茅n se ha convertido en una abreviatura de un conjunto de condiciones laborales indeseables.

Despu茅s de a帽os de resolver conflictos dentro de las organizaciones, Lewis ha desarrollado un modelo para definir los principales contribuyentes a un lugar de trabajo t贸xico. Lo llama la 鈥渢r铆ada t贸xica鈥 y comprende a los empleados, los gerentes de l铆nea y la organizaci贸n misma. Si uno de estos est谩 mal, es un problema. Si dos o incluso los tres son disfuncionales, es un caldo de cultivo para la toxicidad.

鈥淓l punto de partida es que los empleados deben pensar en su propio comportamiento, los gerentes de l铆nea deben cortar las cosas de ra铆z si hay un problema y las organizaciones deben analizar sus sistemas para ver si est谩n potenciando una cultura t贸xica para que se desarrolle o perpet煤e, 鈥滵ice Lewis. 鈥淟os lugares de trabajo no tienen por qu茅 ser t贸xicos, pero se necesita una respuesta colectiva para que sean m谩s respetuosos y tolerantes.

鈥淯n lugar de trabajo permanentemente t贸xico puede conducir a ambientes que se vuelven an贸xicos鈥, agrega Lewis. 鈥淟os trabajadores pueden describir su entorno como sofocante o incluso asfixiante y buscar salidas. Eso podr铆a incluir d铆as de enfermedad, buscar una mudanza interna o dejar la empresa por completo. Todas estas acciones se vuelven justificables cuando uno busca cualquier oportunidad posible para tomar aire 芦.

Las organizaciones t贸xicas suelen tener bajos niveles de confianza, sistemas desalineados, gerentes de l铆nea deficientes y empleados temerosos. Los gerentes generalmente muestran poco respeto o inter茅s por los empleados, mientras que un empleado t贸xico a menudo es descort茅s o furtivo y parece prosperar en causar discordia.

Sin embargo, uno de los problemas m谩s insidiosos de estar en una cultura t贸xica es que no se detiene cuando termina la jornada laboral. Su impacto a menudo se extiende a la vida privada de las personas y provoca enfermedades, ansiedad, depresi贸n y trastornos del sue帽o. Las personas tambi茅n se sienten psicol贸gicamente inseguras en el trabajo.

鈥淟a dificultad con un colega puede desencadenar un proceso de cavilaci贸n en el que uno se concentra constantemente en la controversia y su impacto. Y con cinco generaciones que ahora forman la fuerza laboral, cada una con una visi贸n diferente de la 茅tica y los valores laborales, esto agrega otra dimensi贸n con la que lidiar 鈥, dice Lewis.

Compa帽eros dif铆ciles
Uno de los beneficios reportados de trabajar desde casa es poder evitar a los compa帽eros dif铆ciles, pero Lewis dice que, en algunos aspectos, el trabajo remoto ha empeorado las cosas.

鈥淢uchas organizaciones no han asignado suficientes recursos o no han pensado en este nuevo entorno para permitir que las personas trabajen desde casa de manera eficaz. Por ejemplo, no han permitido los descansos adecuados 鈥, dice.

鈥淐onozco una organizaci贸n que rastrea a los empleados minuto a minuto en la oficina, pero no han ajustado el software para trabajar desde casa. Esto est谩 contribuyendo a un entorno laboral mucho m谩s dif铆cil. Trabajar desde casa tambi茅n ha provocado un aumento del ‘presentismo’, con personas que env铆an correos electr贸nicos a altas horas de la noche o temprano en la ma帽ana para dar la impresi贸n de que est谩n trabajando duro fuera de las horas centrales 芦.

Lewis agrega que los malos comportamientos de trabajar desde el hogar, como negarse a estar frente a la c谩mara con un colega u olvidarse de terminar una videollamada con la ola habitual, se han convertido en los nuevos desencadenantes de narcos interpersonales que tienen el potencial de transformarse en algo m谩s grande.

Miedo a la exclusi贸n
Trabajar desde casa tambi茅n genera miedo a la exclusi贸n. Cuanto menos nos sintamos en control, mayores ser谩n los niveles de angustia que podamos experimentar. 鈥淓l estr茅s t贸xico ocurre cuando nos sentimos incapaces de hacerle frente o nos sentimos abrumados por los eventos que enfrentamos. Cuando las personas tienen acceso limitado a una red de apoyo [como cuando trabajan desde casa], pueden encontrarse f谩cilmente en esta situaci贸n 芦.

Su consejo para las organizaciones que quieren evitar volverse t贸xicas es abordar las disputas r谩pidamente.

鈥淓n 2016, realic茅 una investigaci贸n que mostr贸 que, en promedio, fueron necesarios 19 meses y dos semanas antes de que un conflicto pasara a la mediaci贸n鈥, dice. 芦Eso significa que alguien podr铆a tener 589 noches de sue帽o interrumpido antes de que se establezca el mecanismo y la estructura para que una resoluci贸n entre en vigencia禄.

*Art铆culo en ingl茅s de Olive Keogh

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