By Carmen Gomez | 5 diciembre 2020 | 0 Comments

Nuevas habilidades sociales ante un nuevo ecosistema laboral 📝

Sea por la eficiencia o el anhelo del eterno crecimiento como objetivo, el teletrabajo ha venido para quedarse

 

Primero fue¬†Facebook¬†a finales de a√Īo, despu√©s¬†Google¬†(y en este caso s√≥lo hasta julio de 2021).¬†Apple¬†anunciaba lo propio a lo largo del mes de septiembre para algunas √°reas de la compa√Ī√≠a.¬†Microsoft¬†en octubre. Y sigue una¬†larga lista de compa√Ī√≠as¬†que aunque quiz√°s no engrosan la lista de las siete¬†big tech, tampoco son despreciables por su tama√Īo (Twitter, Square, Salesforce, Spotify, Uber, Reuters, Coinbase, Mastercard, etc.). La noticia: ‚ÄúTeletrabajo para siempre‚ÄĚ.

Las √ļltimas dos d√©cadas han sido un alarde de ejercicios megal√≠ticos para dejar un legado arquitect√≥nico sobre el icono del lugar de trabajo. Pero precisamente ahora, cerrando la segunda d√©cada del siglo XXI, un min√ļsculo organismo manda al traste tan may√ļscula obra humana. El lugar de trabajo se ha reducido a unos metros cuadrados en su domicilio.

Aunque lo que estamos viviendo caiga más cerca de intentar trabajar de forma remota que de teletrabajo stricto sensu, lo cierto es que los directores financieros se agarran a un clavo ardiendo cuando se trata de alargar el mantra del teletrabajo con la excusa de mantener el mandamiento del crecimiento sin límite.

Sea por la eficiencia o el anhelo del eterno crecimiento como objetivo, el teletrabajo ha venido para quedarse. ¬ŅY c√≥mo afecta trabajar desde el rinc√≥n del sal√≥n a millones de profesionales que no hab√≠an sido educados para tal cometido?

Profesionales a medida

En el best seller que revolucionó el mundo de la educación en 2019, Diane Taverner, postulaba las bases de su modelo de educación en las escuelas Summit:

‚ÄúLos empleadores siempre han cambiado lo que han querido de los trabajadores. En la d√©cada de 1950, las principales habilidades que quer√≠an los empleadores eran: 1) la capacidad de trabajar r√°pidamente y durante largos per√≠odos de tiempo, 2) la memoria para los detalles y las instrucciones, y 3) el c√°lculo aritm√©tico‚ÄĚ.

Quiz√°s en la era del prototipado y la prueba y el aprendizaje, tengamos que cultivar profesionales que dise√Īen sus caminos de aprendizaje¬†tal y como dise√Īamos un producto m√≠nimo viable.

‚ÄúLas personas comienzan probando diferentes v√≠as potenciales: la fase de prop√≥sito del prototipo. (‚Ķ) Los estudiantes necesitan construir mentalmente una imagen (futura) de s√≠ mismos. (‚Ķ) Es fundamental que los ni√Īos planifiquen m√ļltiples opciones, incluso cuando muestran resistencia. (‚Ķ) Detallan el proceso para dar el siguiente paso, el cronograma, el coste y por qu√© es adecuado para ellos.‚ÄĚ

¬ŅEstamos dise√Īando personas tal y como dise√Īamos productos en la era digital?

Polarización en torno a la tecnología

La era digital nos ha ense√Īado a movernos en los extremos del espectro ideol√≥gico. Quiz√°s la polarizaci√≥n nos lleva a indeseados espacios que derivan en una dial√©ctica de confrontaci√≥n entre tecnolog√≠a y personas. Somos personas trazadas que conviven con la tecnolog√≠a en un entorno donde la incertidumbre es el nuevo impuesto indirecto que toca aceptar para dirigir nuestras vidas.

A lo largo del mes de mayo realicé una encuesta en la primera red social que declaró el teletrabajo eterno para sus empleados (Twitter). Mi objetivo era conocer cuál era la actitud de las empresas ante las sombrías previsiones de crecimiento a través de la voz de sus empleados. Siempre he creído que la actitud es la antesala de los resultados.

La mitad de las empresas declaraban a trav√©s de sus empleados seguir frenando la hemorragia. ¬ŅC√≥mo se puede pensar en crear una nueva vida cuando seguimos contemplando la debacle de una vida pasada? Los atascos provocados por un accidente son el resultado de la curiosidad de los atascados. De nuevo el ser humano es el responsable de hacer realidad la m√°xima de ‚Äúrenovarse o morir‚ÄĚ.

Las medidas de aislamiento derivadas de la pandemia han creado un mundo digitalizado por accidente, en el que la trazabilidad de nosotros, los usuarios, las personas, ha dejado de ser una oportunidad para las empresas para convertirse en una estratégica fuente de discapacidad corporativa. Y las personas mientras tanto siguen haciendo uso de soluciones tecnológicas para facilitar el teletrabajo y siguen perpetuando un estado de vigilancia absoluta o trazabilidad por defecto.

No tiene sentido seguir creando un espacio de polarizaci√≥n alrededor de la tecnolog√≠a. Empieza a ser apremiante pensar c√≥mo cultivar el talento para adaptarse a una era en la que m√°s de la mitad de la poblaci√≥n tiene acceso a Internet. ¬ŅAcaso no merece la pena reflexionar sobre cu√°l es la actitud que cultivar en la educaci√≥n de profesionales que necesitan ser autogestionados? La b√ļsqueda de El Dorado en la era poscovid es la de la receta de las cualidades del¬†Homo digitalis.

Profesionales resilientes

Una consultora especializada en¬†people analytics¬†(datos y empleo) public√≥ un¬†estudio¬†sobre las habilidades blandas necesarias para cultivar profesionales preparados para una era que es remota y eminente digital. Les llamaba ‚Äúhabilidades transportables‚ÄĚ o habilidades necesarias para crear valor en la demanda de empleo en el futuro.

El estudio estaba centrado en descontar capacidades técnicas y medir cuál era la prima incremental de salario explicada por determinadas habilidades blandas. Curiosamente, la resolución de problemas complejos, el pensamiento creativo, la comunicación, la colaboración y la mentalidad ética se convierten en las anheladas habilidades para gobernar un contexto de eterno cambio.

Si seguimos empe√Īados en cultivar habilidades duras, crearemos profesionales r√≠gidos para entornos flexibles. Y nada menos deseado cuando las empresas m√°s valiosas del planeta parecen ser las √ļnicas preparadas para crear crecimiento en entornos de contracci√≥n.

Alibaba, Alphabet, Amazon, Apple, Microsoft, Facebook y Tencent valían algo más de cinco trillones de dólares (en argot numérico anglosajón, unos 4,26 billones de euros) a principios de la pandemia, y ahora (tercer trimestre de 2020) han redondeado la cifra hasta más de 8,3 trillones (unos 7,1 billones de euros).

Igual tenemos que renunciar al crecimiento o acaso aprender sobre c√≥mo estos grandes se preparan para crear nuevos profesionales en entornos de incertidumbre completa. Google anunciaba en julio de este a√Īo la creaci√≥n de¬†certificados privados de carreras. Microsoft a trav√©s de LinkedIn hace tiempo que viene disrumpiendo la educaci√≥n a trav√©s de su plataforma LinkedIn Learning.

Tanto el gigante de Mountain View (California) como el gigante de Redmon (Washington), fueron los primeros en facilitar de forma gratuita sus soluciones de escritorio para las escuelas a mediados de marzo. Y el mundo educativo seguía pensando en cómo facilitar el aprendizaje en una nueva normalidad deslocalizada.

Primero fue la educaci√≥n y ahora el trabajo. Igual se nos escapa que la aceptaci√≥n del cambio es la √ļnica forma de lidiar con la incertidumbre.

Reza la cita de Eric Hoffer:

‚ÄúEn tiempos de cambios los aprendices heredar√°n la tierra, mientras que los que se encuentran ‚Äėaprendidos‚Äô se encontrar√°n perfectamente preparados para un mundo que ya no existe‚ÄĚ.

Quiz√°s todo ha cambiado y nada ha cambiado. Y los profesionales que hab√≠amos preparado para un mundo pasado ‚Äďamantes del control, buscadores de crecimiento y delineantes de procesos‚Äď tienen que ser sustituidos por dise√Īadores de espacios de disrupci√≥n, humanos flexibles y resilientes a la incertidumbre, as√≠ como d√ļctiles creadores de din√°micas colaborativas.

*Artículo original

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